Earned Value (EV)

NAMA         : MUHAMMAD YUSUF ARYA KURNIAWAN

NOREG    : 5423093131

Pengenalan fitur EVMEssential dari setiap pelaksanaan EVM mencakup :
1. rencana proyek yang mengidentifikasi pekerjaan harus diselesaikan,
2. penilaian atas pekerjaan yang direncanakan, yang disebut Planned Value (PV) atau Biaya Kerja Anggaran Dijadwalkan (BCWS), dan
3. yang telah ditentukan "aturan produktif" (juga disebut metrik) untuk mengukur prestasi kerja, yang disebut Earned Value (EV) atau Anggaran Biaya Pekerjaan Dilakukan (BCWP).

EVM implementasi untuk proyek-proyek besar atau kompleks menyertakan lebih banyak fitur, seperti indikator dan perkiraan kinerja biaya (lebih dari anggaran atau di bawah anggaran) dan kinerja jadwal (belakang jadwal atau lebih cepat dari jadwal). Namun, kebutuhan paling dasar dari sistem EVM adalah bahwa kemajuan mengkuantifikasi menggunakan PV dan EV.

Proyek pelacakan tanpa EVMIt sangat membantu untuk melihat contoh pelacakan proyek yang tidak termasuk diperoleh nilai kinerja manajemen. Pertimbangkan sebuah proyek yang telah direncanakan secara rinci, termasuk waktu-bertahap menghabiskan rencana untuk semua elemen pekerjaan.

 

 

 

 

Gambar 1 menunjukkan anggaran kumulatif untuk proyek ini sebagai fungsi dari waktu (garis biru, berlabel PV). Hal ini juga menunjukkan biaya aktual kumulatif proyek (garis merah) melalui minggu 8. Untuk mereka yang tidak terbiasa dengan EVM, mungkin tampak bahwa proyek ini telah melebihi anggaran melalui minggu 4 dan kemudian di bawah anggaran dari minggu 6 sampai dengan minggu 8. Namun, apa yang hilang dari grafik ini adalah setiap pemahaman tentang cara kerja banyak yang telah dicapai selama proyek. Jika proyek ini benar-benar selesai pada minggu ke 8, maka proyek akan benar-benar baik di bawah anggaran dan sebelum jadwal yang ditetapkan. Jika, di sisi lain, proyek ini hanya 10% selesai pada minggu ke 8, proyek ini secara signifikan melebihi anggaran dan di belakang jadwal. Sebuah metode diperlukan untuk mengukur kinerja teknis objektif dan kuantitatif, dan itulah yang menyelesaikan EVM.

Proyek pelacakan dengan EVMConsider proyek yang sama, kecuali kali ini rencana proyek termasuk metode yang telah ditentukan dari kuantifikasi prestasi kerja. Pada akhir setiap minggu, manajer proyek mengidentifikasi setiap elemen rinci dari pekerjaan yang telah selesai, dan jumlah PV untuk masing-masing elemen selesai. earned value mungkin akumulasi bulanan, mingguan, atau sebagai kemajuan dibuat.

Earned value (EV)

 

Gambar 2 menunjukkan kurva EV (dalam hijau) bersama dengan kurva PV dari Gambar 1. Grafik menunjukkan bahwa kinerja teknis (misalnya, kemajuan) dimulai lebih cepat dari yang direncanakan, namun melambat secara signifikan dan jatuh di belakang jadwal pada minggu ke 7 dan 8. Bagan ini menggambarkan aspek kinerja jadwal EVM. Hal ini melengkapi jalur kritis atau manajemen rantai jadwal kritis.

Gambar 3 menunjukkan kurva EV yang sama (hijau) dengan data biaya aktual dari Gambar 1 (merah). Hal ini dapat dilihat bahwa proyek itu sebenarnya di bawah anggaran, relatif terhadap jumlah pekerjaan selesai, sejak awal proyek. Ini adalah kesimpulan yang jauh lebih baik daripada yang berasal dari Gambar 1.

Gambar 4 menunjukkan kurva bersama ketiga - yang merupakan garis khas bagan EVM. Cara terbaik untuk membaca grafik tiga baris adalah mengidentifikasi kurva EV pertama, kemudian membandingkannya dengan PV (untuk kinerja jadwal) dan AC (untuk kinerja biaya). Hal ini dapat dilihat dari ilustrasi bahwa suatu pemahaman yang benar kinerja biaya dan kinerja jadwal mengandalkan pertama pada pengukuran kinerja teknis obyektif. Ini adalah prinsip dasar dari EVM.

Sejarah
EVM muncul sebagai spesialisasi analisis keuangan di Amerika Serikat program Pemerintah pada 1960-an, tetapi sejak itu telah menjadi cabang penting dari manajemen proyek dan rekayasa biaya. Manajemen proyek penelitian menyelidiki EVM kontribusi terhadap keberhasilan proyek menunjukkan hubungan yang positif cukup kuat. [5] Implementasi EVM dapat ditingkatkan agar sesuai proyek dari semua ukuran dan kompleksitas.

Asal-usul EVM terjadi di industri manufaktur pada pergantian abad ke-20, sebagian besar didasarkan pada prinsip "berjangka" dipopulerkan oleh Frank dan Lillian Gilbreth, tapi konsep berakar di Amerika Serikat Departemen Pertahanan pada tahun 1960. Konsep asli disebut PERT / BIAYA, tapi itu dianggap terlalu berat (tidak terlalu mudah beradaptasi) oleh kontraktor yang mandat untuk menggunakannya, dan banyak variasi mulai berkembang biak di antara berbagai program pengadaan. Pada tahun 1967, DoD membentuk pendekatan kriteria-based, dengan menggunakan satu set 35 kriteria, yang disebut Biaya tersebut / Jadwal Sistem Pengendalian Kriteria (C / SCSC). Pada 1970-an dan awal 1980-an, sebuah subkultur C / analisis SCSC tumbuh, tapi teknik ini seringkali diabaikan atau bahkan secara aktif ditentang oleh manajer proyek baik pemerintah dan industri. C / SCSC sering dianggap sebagai alat kontrol keuangan yang dapat didelegasikan kepada spesialis analitis.

Pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, EVM muncul sebagai metodologi manajemen proyek untuk dimengerti dan digunakan oleh para manajer dan eksekutif, bukan hanya spesialis EVM. Pada tahun 1989, kepemimpinan EVM telah diangkat menjadi Wakil Pertahanan untuk Akuisisi, sehingga membuat EVM elemen penting dari manajemen program dan pengadaan. Pada tahun 1991, Menteri Pertahanan Dick Cheney membatalkan Angkatan Laut A-12 Avenger II Program karena masalah kinerja terdeteksi oleh EVM. Hal ini menunjukkan secara meyakinkan bahwa EVM penting untuk kepemimpinan tingkat sekretaris. Pada 1990-an, banyak peraturan Pemerintah AS dihilangkan atau disederhanakan. Namun, tidak hanya bertahan EVM gerakan reformasi akuisisi, namun menjadi sangat terkait dengan gerakan reformasi akuisisi itu sendiri. Terutama, dari tahun 1995 hingga 1998, kepemilikan kriteria EVM (dikurangi sampai 32) dialihkan ke industri dengan adopsi ANSI standar EIA 748-A. [6]

Penggunaan EVM cepat berkembang di luar Departemen Pertahanan AS. Hal ini diadopsi oleh National Aeronautics and Space Administration, Amerika Serikat Departemen Energi dan instansi terkait teknologi lainnya. Banyak negara-negara industri juga mulai memanfaatkan EVM dalam pengadaan program mereka sendiri. Suatu ikhtisar EVM termasuk dalam Panduan PMBOK pertama pada tahun 1987 dan diperluas dalam edisi berikutnya. Industri konstruksi adalah pengguna komersial awal EVM. Dekat integrasi EVM dengan praktek manajemen proyek dipercepat pada 1990-an. Pada tahun 1999, Asosiasi Manajemen Kinerja bergabung dengan Lembaga Manajemen Proyek (PMI) untuk menjadi perguruan tinggi pertama PMI, Sekolah Tinggi Manajemen Kinerja. Amerika Serikat Kantor Manajemen dan Anggaran mulai mandat penggunaan EVM di semua instansi pemerintah, dan, untuk pertama kalinya, untuk proyek-proyek yang dikelola secara internal tertentu (bukan hanya untuk kontraktor). EVM juga mendapat perhatian yang lebih besar oleh perusahaan-perusahaan publik yang diperdagangkan sebagai tanggapan terhadap Sarbanes-Oxley Act tahun 2002.

Scaling EVM dari yang sederhana dengan prinsip dasar maju implementations dari EVM, yang disebutkan di atas, tidak tergantung pada ukuran atau kompleksitas proyek. Namun, implementasi dari EVM dapat bervariasi secara signifikan tergantung pada keadaan. Dalam banyak kasus, organisasi mendirikan ambang semua-atau-apa-apa; proyek di atas ambang batas memerlukan sistem (kompleks) EVM fitur lengkap dan proyek-proyek di bawah ambang batas dikecualikan. Pendekatan lain yang mendapatkan nikmat adalah dengan skala implementasi EVM sesuai dengan proyek di tingkat tangan dan keterampilan dari tim proyek. [7] [8]

Implementasi Wikipedia (menekankan kinerja teknis saja) Ada proyek lebih kecil dan sederhana banyak daripada ada yang besar dan kompleks, namun hanya historis terbesar dan paling kompleks telah menikmati manfaat dari EVM. Namun, implementasi ringan EVM dapat dicapai oleh setiap orang yang memiliki kemampuan spreadsheet dasar. Bahkan, implementasi spreadsheet adalah cara terbaik untuk mempelajari keterampilan EVM dasar.

Langkah pertama adalah mendefinisikan pekerjaan. Hal ini biasanya dilakukan dalam susunan hirarki disebut rincian struktur kerja (WBS) walaupun proyek sederhana dapat menggunakan daftar sederhana tugas. Dalam kedua kasus, adalah penting bahwa WBS atau daftar bersifat komprehensif. Hal ini juga penting bahwa elemen-elemen saling eksklusif, sehingga pekerjaan mudah dikategorikan dalam satu dan hanya satu elemen kerja. Elemen yang paling rinci tentang hirarki WBS (atau item dalam daftar) disebut kegiatan (atau tugas).

Langkah kedua adalah untuk menetapkan nilai, disebut sebagai nilai yang direncanakan (PV), untuk setiap aktivitas. Untuk proyek besar, PV hampir selalu alokasi anggaran total proyek, dan mungkin dalam satuan mata uang (misalnya dolar atau euro) atau dalam jam kerja, atau keduanya. Namun, dalam proyek-proyek yang sangat sederhana, aktivitas masing-masing mungkin diberi "nilai titik" tertimbang yang tidak mungkin sejumlah nilai anggaran Menetapkan tertimbang dan mencapai konsensus pada semua jumlah PV menghasilkan manfaat penting dari EVM., Karena menghadapkan kesalahpahaman dan miskomunikasi tentang lingkup proyek, dan menyelesaikan perbedaan-perbedaan ini selalu harus dilakukan sedini mungkin Beberapa elemen terminal tidak dapat diketahui (direncanakan) dengan sangat terinci pada muka,. dan yang diharapkan, karena mereka dapat lebih halus di lain waktu.

Langkah ketiga adalah untuk mendefinisikan "aturan produktif" untuk setiap kegiatan. Metode paling sederhana adalah untuk menerapkan hanya satu aturan produktif seperti aturan 0 / 100, untuk semua kegiatan. Menggunakan aturan 0 / 100, tidak ada kredit yang diperoleh untuk elemen kerja sampai selesai. Aturan terkait adalah aturan 50/50, yang berarti kredit 50% adalah diperoleh ketika sebuah unsur pekerjaan dimulai, dan 50% sisanya diperoleh setelah selesai. aturan produktif lainnya tetap seperti aturan 25/75 atau aturan 20/80 yang mendapatkan bantuan, karena mereka menetapkan lebih berat untuk menyelesaikan pekerjaan daripada untuk memulai, tetapi mereka juga memotivasi tim proyek untuk mengidentifikasi ketika unsur pekerjaan dimulai, yang dapat meningkatkan kesadaran pekerjaan-kemajuan dalam-. Aturan-aturan sederhana produktif bekerja dengan baik untuk proyek-proyek kecil atau sederhana karena umumnya setiap kegiatan cenderung cukup pendek durasinya.

Ketiga langkah awal menentukan jumlah minimal perencanaan untuk EVM disederhanakan. Langkah terakhir adalah untuk melaksanakan proyek sesuai dengan rencana dan mengukur kemajuan. Ketika kegiatan dimulai atau selesai, EV dikumpulkan sesuai dengan aturan produktif. Hal ini biasanya dilakukan secara berkala (misalnya, mingguan atau bulanan), tetapi tidak ada alasan mengapa EV tidak dapat terakumulasi dalam waktu dekat nyata, ketika elemen kerja dimulai / selesai. Bahkan, menunggu untuk memperbarui EV hanya satu kali per bulan (hanya karena itu adalah ketika data biaya tersedia) hanya akan mengurangi manfaat utama menggunakan EVM, yang adalah untuk menciptakan sebuah scoreboard kinerja teknis untuk tim proyek.

Dalam implementasi ringan seperti dijelaskan di sini, manajer proyek tidak akumulasi biaya atau mendefinisikan proyek jaringan jadwal rinci (misalnya menggunakan jalur kritis atau metodologi rantai kritis). Sementara kelalaian tersebut tidak pantas untuk mengelola proyek-proyek besar, mereka adalah umum terjadi dan wajar dalam proyek-proyek yang sangat kecil atau sederhana banyak. Setiap proyek bisa mendapatkan keuntungan dari menggunakan EV sendiri sebagai skor real-time kemajuan. Salah satu

hasil yang bermanfaat dari pendekatan ini sangat sederhana (tanpa model jadwal dan akumulasi biaya aktual) adalah untuk membandingkan kurva EV proyek serupa, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 5. Dalam contoh ini, kemajuan dari tiga proyek konstruksi perumahan dibandingkan dengan meluruskan tanggal mulai. Jika proyek ini pulang tiga konstruksi diukur dengan penilaian PV yang sama, kinerja jadwal relatif dari proyek tersebut dapat dengan mudah dibandingkan.

Implementasi Intermediate (mengintegrasikan kinerja teknis dan jadwal)

Dalam banyak proyek, jadwal pelaksanaan (menyelesaikan pekerjaan tepat waktu) sama pentingnya dengan kinerja teknis. Sebagai contoh, beberapa proyek pengembangan produk baru menempatkan premi yang tinggi pada finishing cepat. Ini bukan biaya yang tidak penting, tapi menyelesaikan pekerjaan lebih dari pesaing mungkin biaya lebih banyak pangsa pasar yang hilang. Ada kemungkinan bahwa jenis proyek tidak akan menggunakan versi ringan dari EVM dijelaskan pada bagian sebelumnya, karena tidak ada skala waktu yang direncanakan untuk mengukur kinerja jadwal. Lapisan kedua dari keterampilan EVM bisa sangat membantu dalam mengelola kinerja jadwal dari "intermediate" proyek. Manajer proyek dapat menggunakan jalur kritis atau rantai penting untuk membangun model jadwal proyek. Seperti dalam pelaksanaan ringan, manajer proyek harus mendefinisikan pekerjaan secara komprehensif, biasanya dalam hierarki WBS. Ia akan membangun sebuah model proyek jadwal yang menggambarkan hubungan diutamakan antara elemen kerja. Model jadwal kemudian dapat digunakan untuk mengembangkan kurva PV (atau awal), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2 '.

Perlu dicatat bahwa pengukuran kinerja jadwal menggunakan EVM tidak menggantikan kebutuhan untuk memahami kinerja jadwal versus model jadwal proyek (jaringan diutamakan). Namun, jadwal EVM kinerja, seperti digambarkan pada Gambar 2 menyediakan satu indikator tambahan - salah satu yang dapat dikomunikasikan dalam grafik tunggal. Walaupun secara teori anda bahwa analisis jadwal rinci akan menghasilkan kesimpulan yang berbeda dari analisis jadwal yang luas, dalam praktek cenderung terjadi korelasi yang tinggi antara keduanya. Meskipun pengukuran EVM jadwal tidak selalu meyakinkan, mereka memberikan informasi diagnostik yang bermanfaat.

Meskipun implementasi intermediate tersebut tidak memerlukan unit mata uang (misalnya dolar), itu adalah praktek yang umum untuk menggunakan dolar dianggarkan sebagai skala untuk PV dan EV. Hal ini juga praktek umum untuk melacak jam kerja secara paralel dengan mata uang. The EVM berikut formula untuk pengelolaan jadwal, dan tidak memerlukan akumulasi dari biaya aktual (AC). Hal ini penting karena ini sering terjadi pada proyek-proyek ukuran kecil dan menengah untuk biaya yang sebenarnya tidak diketahui atau tidak tersedia.

Jadwal varians (SV)
EV-PV lebih besar dari 0 adalah baik (lebih cepat dari jadwal)

Jadwal Performance Index (SPI)
EV / PV lebih besar dari 1 yang baik (lebih cepat dari jadwal)

Lihat juga memperoleh jadwal untuk penjelasan keterbatasan dikenal di SV dan formula SPI dan praktek yang muncul untuk memperbaiki keterbatasan ini.

Implementasi Lanjutan (mengintegrasikan biaya, jadwal dan kinerja teknis)

Selain mengelola kinerja teknis dan jadwal, proyek-proyek besar dan kompleks membutuhkan bahwa kinerja biaya dipantau dan ditinjau secara berkala. Untuk mengukur kinerja biaya, nilai yang direncanakan (atau BCWS - Anggaran Biaya Pekerjaan CGK) nilai dan memperoleh (atau BCWP - Anggaran Biaya Pekerjaan Dilaksanakan) harus dalam satuan mata uang (. Satuan yang sama bahwa biaya yang sebenarnya diukur) Dalam implementasi besar , kurva nilai yang direncanakan adalah lazim disebut Pengukuran Kinerja Baseline (PMB) dan mungkin diatur dalam rekening kontrol, paket ringkasan tingkat perencanaan, perencanaan paket dan paket pekerjaan. Dalam proyek-proyek besar, mendirikan rekening kontrol adalah metode utama mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang untuk berbagai bagian dari organisasi pertunjukan. Kontrol account adalah sel dari tugas tanggung jawab (Raci) matriks, yang merupakan persimpangan dari WBS proyek dan struktur rincian organisasi (OBS). Kontrol akun ditugaskan ke Control Account Manager (CAMS). proyek-proyek besar membutuhkan proses yang lebih rumit untuk mengendalikan revisi awal, integrasi lebih menyeluruh dengan sistem EVM subkontraktor, dan manajemen yang lebih rumit dari material yang dibeli.

Di Amerika Serikat, standar utama untuk sistem EVM fitur lengkap adalah standar ANSI/EIA-748A, yang diterbitkan pada Mei 1998 dan ditegaskan kembali pada bulan Agustus 2002. Standar ini mendefinisikan 32 kriteria untuk kepatuhan EVM fitur lengkap sistem. Pada tahun 2007, sebuah draft ANSI/EIA-748B, revisi untuk asli tersedia dari ANSI. Negara-negara lain telah menetapkan standar yang sama.

Selain menggunakan BCWS dan BCWP, sebelum tahun 1998 implementasi sering menggunakan Biaya aktual jangka Tugas dan (ACWP) bukan AC. tambahan singkatan dan formula termasuk:

Anggaran penyelesaian (BAC): Nilai total yang direncanakan (PV atau BCWS) pada akhir proyek. Jika proyek memiliki Cadangan Manajemen (MR), biasanya di samping BAC.
Varians biaya (CV)
EV - AC, lebih besar dari 0 adalah baik (di bawah anggaran)
Biaya Performance Index (CPI)
EV / AC, lebih besar dari 1 yang baik (di bawah anggaran)
<1 berarti bahwa biaya menyelesaikan pekerjaan lebih tinggi dari yang direncanakan (buruk)
= 1 berarti bahwa biaya menyelesaikan pekerjaan tepat pada rencana (baik)
> 1 berarti bahwa biaya menyelesaikan pekerjaan kurang dari yang direncanakan (baik atau kadang-kadang buruk).
Memiliki CPI yang sangat tinggi (dalam beberapa kasus, sangat tinggi hanya 1,2) dapat berarti bahwa rencana itu terlalu konservatif, dan dengan demikian angka yang sangat tinggi mungkin sebenarnya tidak baik, karena CPI yang diukur terhadap dasar miskin . Manajemen atau pelanggan mungkin marah dengan perencana sebagai dasar hubungan yang terlalu konservatif Facebook dana yang tersedia untuk keperluan lain, dan baseline juga digunakan untuk perencanaan tenaga kerja.
Perkiraan pada penyelesaian (EAC)
EAC adalah proyeksi manajer dari total biaya proyek pada penyelesaian.
 
ETC adalah estimasi untuk menyelesaikan proyek.
 

Untuk-lengkap kinerja indeks (TCPI)
Ke Indeks Kinerja Lengkap (TCPI) memberikan proyeksi kinerja diantisipasi dibutuhkan untuk mencapai baik BAC maupun EAC. TCPI menunjukkan efisiensi biaya masa yang akan datang yang diperlukan untuk mencapai target BAC (Anggaran Pada lengkap) atau EAC (Estimate Di Lengkap). Perbedaan yang signifikan antara CPI, kinerja biaya untuk tanggal, dan TCPI, kinerja biaya yang dibutuhkan untuk memenuhi BAC atau EAC, harus dipertanggungjawabkan oleh manajemen dalam perkiraan mereka biaya akhir.

Untuk TCPI berdasarkan BAC (menggambarkan kinerja yang diperlukan untuk memenuhi jumlah anggaran BAC asli):
 

atau untuk TCPI berdasarkan EAC (menggambarkan kinerja yang diperlukan untuk memenuhi total, anggaran yang baru revisi EAC):
 

Independen estimasi pada penyelesaian (IEAC)
The IEAC adalah metrik untuk proyek total biaya menggunakan kinerja to date untuk kinerja proyek secara keseluruhan. Hal ini dapat dibandingkan dengan EAC, yang merupakan proyeksi manajer.
 

Limitations

EVM tidak memiliki ketentuan untuk mengukur kualitas proyek, sehingga mungkin bagi EVM untuk menunjukkan sebuah proyek di bawah anggaran, lebih cepat dari jadwal dan ruang lingkup dilaksanakan sepenuhnya, tetapi masih memiliki klien tidak bahagia dan hasil akhirnya tidak berhasil. Dengan kata lain, EVM hanya salah satu alat dalam toolbox manajer proyek.

Karena EVM memerlukan kuantifikasi suatu rencana proyek, seringkali dianggap tidak berlaku untuk proyek perangkat lunak penemuan-driven atau Agile pembangunan. Sebagai contoh, mungkin akan mustahil untuk merencanakan proyek-proyek penelitian tertentu jauh di muka, karena penelitian itu sendiri mengungkapkan beberapa peluang (jalur penelitian) dan secara aktif menghilangkan orang lain. Namun, sekolah lain pemikiran menyatakan bahwa semua pekerjaan bisa direncanakan, bahkan jika dalam timeboxes mingguan atau increment pendek lainnya. Dengan demikian, tantangannya adalah untuk menciptakan implementasi tangkas atau penemuan-didorong dari prinsip EVM, dan tidak hanya untuk menolak gagasan tentang pengukuran kinerja teknis obyektif. (Lihat ringan untuk pelaksanaan proyek-proyek kecil, dijelaskan di atas). EVM Pendaftaran di lingkungan kerja yang cepat berubah, pada kenyataannya, area penelitian manajemen proyek. [9]

EVM tradisional tidak dimaksudkan untuk non-diskrit (kontinu) usaha. Dalam standar EVM tradisional, usaha non-diskrit disebut "tingkat usaha" (LOE) Jika suatu rencana proyek berisi porsi yang signifikan dari LOE,. Dan LOE yang bercampur dengan upaya diskrit, hasil EVM akan tercemar. Ini adalah daerah lain penelitian EVM.

definisi tradisional EVM biasanya mengasumsikan bahwa akuntansi proyek dan manajemen proyek jaringan jadwal merupakan prasyarat untuk mencapai setiap manfaat dari EVM. Banyak proyek-proyek kecil tidak memenuhi salah satu prasyarat ini, tetapi mereka juga bisa mendapatkan keuntungan dari EVM, seperti yang dijelaskan untuk implementasi sederhana, di atas. Proyek-proyek lain bisa direncanakan dengan jaringan proyek, tetapi tidak memiliki akses ke benar dan tepat waktu data biaya aktual. Dalam prakteknya, koleksi benar dan tepat waktu data biaya aktual dapat menjadi aspek yang paling sulit EVM. Proyek-proyek tersebut bisa mendapatkan keuntungan dari EVM, seperti yang dijelaskan untuk implementasi menengah, atas, dan Memperoleh Jadwal.

Sebagai alat keberatan mengatasi kekurangan EVM's koneksi ke masalah performa kualitatif, Naval Air Systems Command (NAVAIR) PEO (A) organisasi memulai proyek di akhir 1990-an untuk mengintegrasikan prestasi teknis benar ke dalam proyeksi EVM dengan memanfaatkan profil risiko. Profil risiko ini mengantisipasi peluang yang mungkin terungkap dan mungkin dimanfaatkan sebagai hasil pengembangan dan pengujian. Penelitian dipublikasikan menghasilkan metodologi (TPM) Teknis Manajemen Kinerja dan aplikasi perangkat lunak yang masih digunakan oleh lembaga DoD banyak dalam menginformasikan perkiraan EVM dengan prestasi teknis [10]. Penelitian ini peer-review dan penerima Pertahanan Akuisisi Universitas Akuisisi Simposium Penelitian 1997 Acker Award untuk keunggulan dalam pertukaran informasi dalam bidang penelitian akuisisi.

muhammad yusuf arya_5423093131_d3 teknik sipil_

http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management‏

Simak

Baca secara fonetik